بهافين توراخيا يمول من جيبه الخاص: 30 مليون دولار لإعادة بناء برمجيات العمل حول الذكاء الاصطناعي

ضخّ رجل الأعمال بهافين توراخيا 30 مليون دولار من أمواله الشخصية في مشروعه الجديد "نيو" (Neo)، منصة مقرها بنغالورو تجمع بين إدارة المشاريع وتحرير المستندات وتخزين الملفات ومساعدة الذكاء الاصطناعي في بيئة عمل واحدة. لا مستثمرين خارجيين، ولا إعلانات عن جولة تمويل، فقط مؤسس مخضرم اختار أن يمول رهانه بنفسه.

توراخيا ليس وجهاً جديداً يلهث خلف موجة رائجة. فقد أسس سابقاً شركات "دايركتي" (Directi) و"راديكس" (Radix) و"تايتن" (Titan) و"زيتا" (Zeta)، الأخيرة شركة برمجيات مصرفية تُستخدم الآن كأحد أهم ساحات اختبار "نيو" داخلياً. هذا السجل الحافل يمنح رهانه ثقلاً حقيقياً، لأن جوهر فكرة "نيو" بنيوي بالأساس: بدل إضافة روبوت محادثة (Chatbot) فوق أدوات المؤسسات القائمة، صُممت المنصة من الصفر لتعامل الذكاء الاصطناعي كطبقة أساسية تمتد عبر كل شيء، من المستندات إلى تتبع المهام، لا كميزة إضافية.

إعادة بناء من الصفر، لا إضافة جانبية

غالبية برمجيات المؤسسات اليوم تُقحم الذكاء الاصطناعي التوليدي (Generative AI) في مسارات عمل قديمة، بلوحة مساعد هنا وزر تلخيص هناك. أما رهان "نيو" فعكس ذلك تماماً: إعادة تصميم منظومة العمل بأكملها بحيث تلتقي إدارة المشاريع والتخزين والمستندات داخل بيئة واحدة، يمتلك فيها الذكاء الاصطناعي سياقاً (Context) شاملاً عبر النظام كله، لا داخل تطبيق منفرد فقط.

ثمة خيار تصميمي متعمّد يستحق التوقف عنده: "نيو" مستقلة عن النموذج الواحد (Model-agnostic)، بمعنى أن المؤسسات المستخدمة لها ليست مقيدة بمزوّد ذكاء اصطناعي واحد. ومع استمرار تبدّل خارطة النماذج بين "أوبن إيه آي" (OpenAI) و"أنثروبيك" (Anthropic) و"غوغل" (Google) وغيرها، قد تكون هذه المرونة عاملاً حاسماً للمؤسسات الكبرى التي تتحاشى ربط مسار عملها بالكامل بخارطة طريق مزوّد واحد.

بُنيت داخلياً قبل أن تُطرح خارجياً

لم تنطلق "نيو" مباشرة إلى السوق. بل عملت داخلياً منذ أبريل، وشُغّلت عبر منظومة شركات توراخيا بما فيها "زيتا"، قبل أن تُهيّأ للانتشار في السوق الأوسع. هذه الفترة من الاختبار الداخلي المكثف, ما يُعرف بـ"أكل طعامك الخاص" (Dogfooding), أعطت المنصة أرضية اختبار حقيقية يتجاهلها كثير من الشركات الناشئة في عجلتها للإطلاق السريع.

توظف الشركة حالياً نحو 45 شخصاً، وتتوقع أن يقارب العدد الضعف ليصل إلى نحو 100 موظف بحلول نهاية العام، وهو مؤشر على أن توراخيا يوسّع نطاق العمل بشكل مدروس بدل التوقف لجمع تمويل أولاً. المرحلة التالية من التوسع تستهدف الشركات متوسطة الحجم في قطاعات التقنية والاستشارات والخدمات المهنية، وهي بيئات عمل تعتمد بكثافة على المستندات والمشاريع، مما يجعل بيئة العمل الموحدة المدعومة بالذكاء الاصطناعي خياراً طبيعياً لها.

التمويل الذاتي بهذا الحجم أمر لافت في سوق تعتاد فيه الشركات الناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي للمؤسسات على جمع عشرات أو مئات ملايين الدولارات من صناديق رأس المال الجريء قبل إثبات جدارة منتجها. نهج توراخيا يعكس هذا التسلسل: البناء أولاً، والاختبار داخلياً عبر منظومة شركات حقيقية، ثم التوسع التجاري، كل ذلك دون تخفيف حصته أو الخضوع لمستثمرين خارجيين في المراحل الأولى. أما مدى تحوّل هذا الصبر إلى زخم حقيقي في مواجهة منافسين أثرى يبنون رهانات مشابهة على "بيئة عمل أصيلة الذكاء الاصطناعي"، فهذا ما سيُختبر فعلياً حين تتجاوز "نيو" حدود شركات مؤسسها.